今日は、4月17日、生活支援策が変更となった朝である。
これまでの投稿でも、Automotive SPICE レベル０の活動と言ってきたが、ますます悪い方向に転がっていることがプロジェクト管理で苦労された方には理解できるハズである。
原因は、目的と手段が行動を実施する前に明確化されないまま走り出したことにある。
その様なプロジェクトは首尾一貫性(Consistency)がなく、開発現場に不安と不信を植え付けクラッシュしていく。
首尾一貫性のないプロジェクト運営をしたリーダーは、「腐った林檎」その者であり、このような時はガラガラポンをして首を切り交代させるのが早道である。
が、そう決断をする上席者がいないために、無駄に時間が過ぎ、結果SQCDが達成できなくなり（達成可能か否かも判断できず何となくうまくいかなそう～）、「大変だ、大変だ、」とわめき散らすことになる。
さらに、その場をやり過ごすための嘘をついてますます信頼を失っていく。
その様な状況になり、やっと、小谷田が呼ばれることになるが、中身を少し見てみると、実施すべきことがなされていない状況であり、クラッシュする（としか思えない）プロセスで動いていることがすぐわかる。
やるべきことが実施されていないので、対策はいとも簡単である。
ちゃんと、リードすればよい。
SQCDを特定し、メンバーと握る。
達成するためのリスクを特定し、計画を立て(MAN.3)、WBSを特定し各WBSのQCDを達成するためのスキルとリソースを決め、人材をアサインし、再度、メンバーと握る。
そして、開発、仕切り直してGO。
数値で計画を立案するので、状況報告会ではなく進捗報告会の開催が可能となる。
閾値管理が可能となり対策をその都度打てる。
この当たり前の活動がなぜできないのか？
以下の様な問題がある。
そもそも、SQCDで困った開発経験をしていない。
特にコスト意識が無い。
生産性の議論が存在しない。
スキルを向上しよう、と言う意識がメンバーに無い。
個人の計画が無い、そのくせ、やたらと「忙しい！」を連呼する。
そもそも、開発をしていない。設計をしていない。Verification reviewをしていない。無駄なチェックリストの嵐、・・・・。
これまで、多くのプロジェクトを担当したりレスキューしてきたが、プロジェクト管理ほど、面白い業務はない。
松下通信時代ではこう教育された。
「小谷田、プロジェクトが成功した、品質の良い開発ができた、とお前はどう説明するんだ。
説明できない奴に払う金は無い。
給料泥棒！！！！！！！！！！！！！！！！！！。うせろ！」
24歳で入社したが3年間はきつかった。
大学院出が何で松下に来た？ 日立に行け、とまで言われたのを今でも鮮明に覚えている。
くやしかったけど、今思えば、Ｋ課長の言っていることは正しかった。
おかげで、札幌地下鉄東豊線開業のプロジェクト以降、「プロジェクト失敗」の言葉は小谷田の辞書にはなかった。
「バグだ！」と言われると喜び勇んでロジアナとオンラインモニターを担いで現場に行った。
なぜなら、設計でバグるはずはない、というところまで品質を追い込んだから、バグがあった、と言うことは自分の考え及ばなかったことがあった、ことにる。
スキルUPのinputが経験できるチャンスである。
でも、現地に行くと、インタフェースする他社、他システム、他装置のバグであった・・・あたりまえだけどネ。
今朝も朝の番組で、「私でもわかることがなぜ、判らないのか・・・」と言っていたが、答えは簡単である。
子育てをしたことの無い人に、子育ての苦労は判らないし、先祖代々名家でお金の苦労をしていない人は、「お金を渡したら貯蓄にまわる」と発言するのは当たり前だし、・・・・。
「PCR検査を2倍に増やす」なんてことを現場の状況も知らないのになぜ発言するのか、なぜ、部下に2倍に増やせる根拠を確認して公に発言しないのか、・・・・文系の大学を出た人間にはわからないだろうナ～。
今の日本の状況は小谷田的には想定通り・・・・、今の状況では来年オリンピックを実施できるわけがない、と断言する。
「オリンピック中止」と言わないと「二兎を追う者は一兎をも得ず」となり、また、無駄なお金が消えていく。
そうならないように、どう行動すべきか、今の行動（手段）が正しいのか、常に振り返り吟味しながら行動するのが組織の、プロジェクトのリーダーなのである。
だけど、トラブルとそんなことを考えることも忘れてしまう。
何をやっても、文句を言われるし、部下の目もシラ～・・・、としてくるし、こんなに皆のためにやっているのになぜ判ってくれないんだ、と部下のせいにするし・・・。
今の日本のリーダーも泣きたいだろうナ～。